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在所有国家和所有行业中，墨西哥和水泥似乎是最不可能结合起来形成一个灵活、高效的电子商务先锋的国家和行业。但是墨西哥水泥公司(Cemex)就是这样一家企业。它在全球迅速扩张，并且该公司的利润比它的两大国际竞争对手——法国的拉法基集团(Lafarge)和瑞士的霍尔希姆集团(Holcim)要多得多。

　　墨西哥水泥公司获得成功的部分原因是，不像其欧洲的竞争对手，该公司集中优势兵力于发展中国家。由于在发展中国家，水泥大多是成袋销售，用于小型建筑，而不是大批量呈预拌状态销售，相应地，利润也就更高。但该公司另一成功因素可归结为其独特的“Cemex之路”即卓越的信息化管理水平。该公司的经营哲学包括全心全意接受新技术并在全世界范围内实施严格控制的标准。

　　墨西哥水泥公司之所以有能力实施这种哲学，全靠其总经理洛伦佐?赞布拉诺(LorenzoZambrano)将一步一个脚印的开始、正确的时机选择和对信息技术的顶礼膜拜这三者有机的结合。赞布拉诺的爷爷于1906年创建了墨西哥水泥公司。赞布拉诺本人在公司各个岗位摸爬滚打了18年才于1985年成为公司的领军人物。在这个过程中，他发现了信息的价值。他希望自己管理的工厂效率更高，但苦于缺乏反映工厂生产情况的现成数据。于是他建立了一个程序员小组，让他们想办法提供自动化的工厂情况报告。

　　创建信息技术部，建立严格的信息风险管理体系

　　在接管公司后不久，赞布拉诺就创建了一个前所未有的部门：信息技术部。公司开始让工厂的运作自动化，销售和会计随后也实现了自动化。80年代末期，该公司建立了一个卫星网络，可以把公司内部的所有数据传送到位于蒙特雷的公司总部。

　　自动化降低了人力成本：现在只需一小部分人就能经营管理一座大型的水泥厂。通过使用机器从生产线上取样、切片，使用激光进行分析，使得诸如质量控制之类的生产活动也能通过机器进行自动处理

　　然而，更重要的是，自动化能及时提供各种数据，赞布拉诺先生可以通过网络核对公司的销售额或窑房的温度，然后用电子邮件向所管辖部门未达标准的经理提出疑问。

　　对于公司进行的变革，特别是电子邮件的使用，曾遇到过层层阻力，但公开的信息和便利的沟通交流使得企业文化发生了转变。一方面，由于员工知道他们的一举一动都受到“监督”，工作时更为卖力；另一方面，赞布拉诺先生竭力使上层易于接受下层的新观点。

　　赞布拉诺接管公司之时正值墨西哥保护主义的经济对外开放之际，旧体制下的许多举步维艰的家族式企业成为了Cemex的兼并对象。

　　Cemex从来没有大型的计算机主机，而是依赖于互相连接的分销系统分享公司内部信息，这就使得高层管理人员可以随时了解公司的进展情况，也使得职位较低的雇员在一定程度上也能获得相关信息。赞布拉诺的助手赫克托?梅迪纳说，这在不同部门间创造了一种“健康”的竞争。

　　如今，该公司正在进一步推广信息文化，甚至在雇员家中也安装了可上网的计算机。有些吹毛求疵的人可能认为这是企图用工作把员工束缚住，但Cemex公司则认为这是对员工家庭善意的礼物以及通过传播信息技术对未来所作的投资。

　　网络使得Cemex公司的许多内部流程发生了转变，最引人注目的是预拌水泥的运送。以前这可是该公司乃至整个水泥行业最令人头痛的事，但新技术为Cemex解决了这个问题。通过为每辆卡车装配一台计算机和一套全球定位系统，并且将这些车辆的位置与工厂的产量以及客户的定单连接起来，Cemex公司不仅能够计算出哪辆车应该去哪儿，而且能够对途中的车辆进行指导以实现资源的优化配置。这一系统使得运送的“时间空窗”(windowoftime)从原来的3小时降低到不到20分钟。

　　信息风险管理：海外扩张的利器

　　然而，仅仅当Cemex公司实力足够强大并开始进行海外扩张时，其信息技术的真正威力才显现出来。该公司55%的业务在墨西哥之外。1992年Cemex迈出了其海外扩张的第一步，购买了两家西班牙的水泥厂，随后其触角伸向了亚洲、南美洲、中美洲以及埃及。去年该公司花费28亿美元购买了美国第二大水泥厂Southdown。作为其新兴市场战略的一部分，Cemex今年5月动用7300万美元购买了泰国的Saraburi水泥厂。

　　在每次购并中，购并整合小组带着他们的笔记本电脑迅速地分析收购对象、削减成本以及对被并购企业和Cemex之间的技术系统和管理方法进行协调整合。Cemex对小到员工使用的计算机在内的一切事物进行规定，有时这被认为是专制的表现，但却至少确保了公司内部的沟通交流是无缝的。

　　功夫不负有心人，这些努力带来了丰厚的回报。据赞布拉诺先生提供的数据，对Southdown这样一家运作相当平稳的公司的物流进行改善，一年就能节约2.8亿美元。更令人兴奋的是，整合的速度大大加快。将Valenciana和Sanson这两家西班牙公司变为Cemex真正的分支机构花了18个月，而将“块头更大”的Southdown完全纳入Cemex体系之中只花了4个月。

　　Cemex在发展中国家的强势地位不仅带来了滚滚红利，而且给该公司营造了两大竞争优势。第一，成千上万印有“Cemex”标记的袋装水泥使得该公司的品牌更为家喻户晓；第二，Cemex是与许多小分销商而不是几个大分销商打交道，这就为其使得公司物流业务计算机化提供了强大动力，并最终使得其大多数交易能够实现在线化。

　　这也正是Cemex公司前进的方向。去年，该公司的IT部门和4家西班牙和拉美的企业联合创建了一家IT咨询公司Neoris。Neoris现在是位于迈阿密的Cemex电子商务部门CxNetworks的一个组成部分。该部门的另一组成部分是Construmix和Latinexus，前者是在线建材市场，后者是电子采购网站。

　　虽然Cemex在IT方面取得了不小的突破和相当大的进展，处于信息技术的前沿，但离其所谓的“e-enabling”目标还有相当的距离。该目标是：让公司所有业务都以网络为基础，所有员工都能通过单一的、个人化的门户网站获得自己的档案和公司的数据以及外部的信息。尽管公司的管理团队可能分散在世界各地，但所有运作都将通过互联网进行集中操作。

　　现在Cemex公司的融资已经按照这种方式运行，采购、销售、分销以及供应商和客户关系也正朝着尽可能的以互联网为基础转变，今年年底，Cemex计划完成一半。赞布拉诺的最终目标是：将公司完全在线化，这样将节约1.2亿美元。

　　帕伯洛?阿格斯汀，CxNetworks年轻的“舵手”，从Neoris所从事的帮助其他公司实现“e-enable”的业务中看到了巨大的商机。高盛投资银行的分析师戈登?李也持相同观点，他评论道，“从Neoris目前的现金流状况，能够判断出这项业务的巨大增长潜力”。同时，他认为Latinexus也拥有光明的前景，这是因为在拉丁美洲，众多中间商的存在使得企业的采购极其低效，采购过程存在巨大的“黑洞”。

　　至于Construmix，建筑行业的门户网站，阿格斯汀认为它的未来不仅在于进行在线买卖，而且应该为购买了Cemex水泥的客户提供其他服务。例如，其可以针对某个建筑项目创建一个在线会议场所，项目的蓝图能够在网上展示并能进行在线更新，合同双方以及供应商能随时查看到最新版本。此外，Construmix也可以销售保险、金融和其他辅助服务。

　　尽管北美经济增长速度减缓，但2001年第一季度，Cemex集团的净销售额还是比去年增长了19%，北美市场的增长率则高达34%。与此同时，从国内来看，该公司的前景也是一片大好。墨西哥新任总统文森特?福克斯许诺，在其离任前，全国所有的棚屋都将换上水泥地面。

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