舆情处理启示在信息化时代 -期期智汇

舆情处理启示：银行舆情处理与危机应对，3.15舆情处理指导意见，3.15舆情处理指导意见。

期期智汇网络舆情处理应急预案

3.15舆情处理指导意见 舆情处理启示期期智汇

疫苗舆情处理的法律在信息化时代 , 国内外的一些优秀企业不断因各种原因遭遇公关危机 , 严重影响企业的顺利发展 , 这些企业虽然竭尽全力、 力挽危局 , 最终从危机中走出 , 渐渐淡出人们的视线 , 但其中的经验教训值得认真总结与分析 , 它们的做法对今 后其他企业的发展也会提供有益的借鉴与启发。

舆情处理一、企业公关危机的形成期期智汇

舆情危机处理管理制度公关危机指社会组织因其内外的不利因素 (消息 ) 而导致的社会公众对该组织 的信誉怀疑或坍塌 , 所以也称信誉危机、 信任危机。 对企业来说 , 任何内部或外部 的敏感问题 , 都可能引发企业的公关危机。

舆论舆情处理案例古往今来,只有常胜将军,没有永胜将军。商场如战场,只有长胜企业家, 没有永胜企业家。企业危机乃至“商海沉浮” ,都是经常发生的事,关键在于正 确应对。因此,危机公关是一门学问,是企业管理不可分割的重要组成。随着品 牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善, 越来越多的品牌危机出 现在公众的视线当中, 而危机发生的频率、 产生的影响力和波及的范围都足以说 明中国品牌已进入了危机高发期。 在激烈的市场竞争中, 能否预防以及能否在危 机发生后成功地进行危机公关,关乎企业的生死存亡。

网络舆情处理 领导小组的通知现代社会,企业危机四伏。市场信息的不足,政策环境的变化,质量管理的 疏漏, 竞争对手的攻击, 各种自然灾害、 事故等诸多风险因素随时可能给企业带 来不可预料的陷阱, 甚至是猝不及防的沉重打击。 这些年来, 大家耳闻目睹了一 些知名企业因偶然事件处置不当而迅速“非正常死亡”的现象:三株集团在“常 德官司”中轰然崩塌,南京冠生园因“陈年旧馅”事件宣告破产,巨能公司因过 氧化氢指标事件从人们的视野中黯然消失„„类似这样的结局每每令人扼腕叹 惜,令人深长思之;然而另一方面,类似这样的事件又一而再、再而三地接连发 生,成为媒体关注的热点和人们议论的话题:肯德基的“苏丹红一号”事件、雀 巢的碘超标事件、宝洁的 SK-II 事件、华源医药的“欣佛”事件,等等。

网络舆情应如何处理二、企业应对公关危机水平参差不一期期智汇

由于国内的品牌大多数还没有拥有抵御危机的稳固的“马奇诺防线” ,公司 一旦遭受到来自社会公众的质疑, 就会因为不光彩的一点被全面否定, 甚至本身 优秀的东西也黯然失色。

1、富士康的被动“救火” , 使其留下长久坏印象

企业员工自杀事件 , 在近年来屡屡发生 , 社会对此的关注度不是很高 , 只是在 网上议论一段时间就过去了 , 但今年上半年 , 富士康员工的 “十连跳” 却引起了整 个企业界甚至全社会的震惊 , 更令人不解和气愤的是 , 企业对此的不作为。 富士康 任凭事态继续发展 , 偶尔为自己做些辩解 , 这使母公司鸿海集团总裁郭台铭迅速 成为舆论攻击的重点。因为企业一年前在美国的偷税问题还未了断 , 而今年员工 的连续跳楼自杀更让社会公众对企业的诚信与内部管理问题产生疑虑 , 事态发展 到深圳市政府介入调查 , 社会舆论达到沸点 , 这时 , 富士康才慢吞吞地出来应对 :举办媒体接待日 , 由郭台铭接待记者 , 并致最后给每个工人加薪。 事情虽然已经过 去了 , 但富士康“血汗工厂”的印象 , 已深深烙印在社会公众的脑海之中。

2、霸王的强硬回应 , 让人感到些许霸气

2010年 7月 , 当中央电视台及其他媒体正热播或刊登由成龙代言的霸王防脱 洗发水广告时 , 由香港媒体爆出了霸王洗发水含有致癌物质二恶烷消息 , 引起国内媒体哗然 , 一时成为社会关注的焦点 , 尽管霸王在第一时间对此进行了回应 , 但 陈述中语气强硬 , 直击报道该消息的媒体 , 表现出明显的对立态度 , 不久又传出霸 王员工围堵报社的消息 , 为此事增添了不应有的一幕 , 在国家食品药品监督管理 局公布了有关的评估结果报告时 , 霸王又宣布正式起诉 《壹周刊》 。 霸王一副不依 不饶、 深受委屈的姿态 , 让公众嗅出一丝霸王的味道。 因为此事的高调处理 , 致霸 王股价大跌 , 市值一度大幅蒸发 40亿 , 多年建设起来的品牌形象面临前所未有的 挫伤。

3、圣元的坦诚沟通 , 挽回了消费者的信任

2010年 8月初 , 圣元奶粉突然爆出与婴幼儿“性早熟”问题相关联 , 这让全 社会再一次将焦点关注到了牛奶的身上 , 圣元对此表现出了积极的解决问题的态 度。 一方面他们认为圣元奶粉没有添加雌激素 , 对自己的产品表示了坚定的信心 , 向社会发布了 《圣元关于乳品原料的说明》 ; 另一面也积极与媒体沟通 , 发布 《圣 元营养食品有限公司致媒体的公开信》 , 同时积极等待国家的正式检测认定。当 卫生部在专题新闻发布会上 , 通报了“圣元乳粉疑致儿童性早熟”的调查结果、 还圣元产品以清白后 , 圣元的表现仍十分低调 :先对政府的结论表示了自身的积 极态度 , 发布了 《圣元公司回应政府调查结论公告》 , 随后企业又以董事长的名义 连续致信全国消费者 , 表达企业的致歉与感谢之情 , 最后 , 为向社会表达企业诚信 经营的决心 , 圣元公司决定捐助 1000万元 , 设立婴幼儿 “性早熟” 专项基金 , 用于 研究该课题。 值此 , 圣元的行为最终让消费者认可 , 关于圣元的不利新闻从媒体上 消失。

三、企业如何走出公关危机的困扰

中国企业需要中国特色的危机管理解决方案, 它必须是具有鲜明的中国特色 的解决方式。我们有这样的责任:当企业踏向危机的悬崖时,我们去关注企业, 帮助企业, 挽救企业。 适应企业的现实需要, 近年来, 国外企业危机管理的理念、 程序、 规则和方法正越来越多地被引入国内。 其中的一些理念、 做法和操作模式, 确实值得我们重视和思考。

——居安思危,未雨绸缪,树立危机意识。墨菲定律强调,如果事情有变坏 的可能,哪怕只有很小的可能,那么它向最终变坏的方向发展的可能就会很大。 因此, 企业组织必须树立危机意识、 忧患意识, 高度重视各种潜在和现实的危机, 抱有侥幸心理, 认为企业不会发生危机本身就是企业最大的危机。 谋事在人, 提 高企业的免疫能力关键是培训员工对危机的识别能力, 掌握危机应对知识, 时刻 关注和敏感捕捉各种复杂信息的危机信号,增强危机中的心理承受力。

——明确权责, 建立危机指挥体系。 危机当前, 头绪繁多, 为保证政令通达, 群策群力,必须建立由专家参与,集中公关、行销、安全、总务、财务、法律等 各方面优秀人才组成的专门危机管理小组,明确其职能规范和各部门的相关责 任。危机管理小组要依据充分授权,调查事实真相,研判对策措施,设计解决方 案,应对公众和媒体,组织具体行动。危机管理中需要随时决策、相机而动,这 种非程序化的特殊性要求主要负责人必须到位, 直接指挥。 如果权责不清, 主要 负责人迟疑不决,就会冲突不断,形成混乱。

——调查事实,有效整合各类资源。当危机事件发生后,迅速深入现场,调 查摸清有关事实情况,了解相关人员的思想意识、心理状态,掌握指挥控制、物 质装备、组织保障等基本情况,寻找最佳方案。调查结果对企业有利,应以最快 的速度告知公众,如果调查结果对企业不利,也要说明真相,作出承诺;如果各 方面看法不一,应请权威部门尽快作出科学、公正的检验。

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